نعلم جميعاً بأنّ رضى الإنسان عن وظيفته يرتبط ارتباطاً كبيراً بطبيعة العلاقة التي تجمعه بمديره في العمل. ومع ذلك، وفي بيئات العمل القائمة اليوم والتي تتطوّر على مدار الساعة وعلى مدار أيّام الأسبوع، من غير الواضح دائماً ما هي الأشياء التي ينبغي على المدراء القيام بها لكي يمنحوا موظفيهم أكبر قدر من الرضى الوظيفي والسعادة. فقد كشفت الأبحاث التي أجريتها أنا وشملت أنجح المدراء في العالم عن بعض الممارسات الشائعة التي تجعل العمل ينطوي على قدر أكبر من المتعة والفائدة. فإذا كنت من الذين يشرفون على الآخرين، فيجب عليك أن تضمن القيام بما يلي:
حاول أن تدير الأفراد وليس الفِرَق. عندما تكون معرّضاً للضغوط في عملك، من السهل عليك أن تنسى بأنّ كلّ موظف هو إنسان متفرّد، وبأنّ الموظفين هم أفراد تتفاوت اهتماماتهم، وقدراتهم، وأهدافهم، وأساليبهم في التعلّم. ولكن من المهمّ جدّاً أن تعدّل طريقة تفاعلك مع كلّ موظف وفقاً لطبيعته الخاصّة. ويجب عليك أن تحاول فهم الأشياء والعوامل والظروف التي تدفع هؤلاء الموظفين إلى تقديم أحسن ما لديهم.
حاول أن تكون جاهزاً دائماً للحديث معهم شخصياً وعلى انفراد إذا ما رغبوا في ذلك. خذ احتياجاتهم الفردية للنمو بعين الاعتبار عندما تناقش معهم الدروس والعبر المستفادة من التجارب السابقة. وعندما يتعلّق الأمر بالترقية، حاول أن تتجاوز النماذج الصارمة المستعملة في تقويم الكفاءات وفي الترقية الوظيفية، وابحث عوضاً عن ذلك عن الفرص المصمّمة وفقاً لطموحات كل شخص ومواهبه وقدراته.
لقد قال لي الدكتور باول باتالدين، الأستاذ في كلية الطب في كلية دارتموث، والذي سبق له العمل تحت إمرة تومي فيرست في الشركة العملاقة في مجال الرعاية الصحية (HCA)، بأنّ مديره السابق “كان رئيساً تنفيذياً غير عادي” لشركة بهذا الحجم. “لقد كان بوسعك دوماً أن تلتقي به.
كان دائماً يمتلك الوقت للقاء الموظفين.” أمّا صاموئيل هوارد، وهو موظف سابق عمل تحت أمرة فيرست أيضاً وبات الآن الرئيس التنفيذي لشركة كزانتوس فقد قال هو الآخر: “عندما كنت تطلب من فيرست أن يفعل شيئاً، كان يشمّر عن ساعديه” ويعمل معك حتى الانتهاء من إنجازه.
ركّز كثيراً على معنى الوظيفة وعلى الغاية منها. معظم الموظفين يقدّرون الوظائف التي تجعلهم يقدّمون إسهاماتهم ويُحْدِثونَ فرقاً، والعديد من المؤسسات باتت الآن تركّز على الغاية والمعنى من العمل، على أمل تعزيز مشاركة الموظفين وتفاعلهم. لكنّ هذا الأمر يقع على عاتق المدير أيضاً.
فليس بوسعك الاعتماد على أنظمة الحوافز، مثل العلاوات، أو زيادات الرواتب، أو فرص الحصول على أسهم في الشركة. بل يجب عليك أن تعمل على إلهام موظفيك من خلال تقديم رؤية لهم، ووضع أهداف تنطوي على تحدّيات لهم، وتعزيز ثقتهم، بحيث يؤمنون بقدرتهم على الفوز حقاً. عبّر عن هدف واضح يجعل الحماسة تدبّ في نفوس أعضاء فريقك، وحدّد لهم توقعات طموحة، وأخبر المجموعة بأنّك تعتقد بأنّها قادرة على فعل أي شيء تقريباً.
لقد كان القادة الأسطوريون مثل بيل سانديرز في القطاع العقاري، وجوليان روبرتسون في مجال صناديق التحوّط، وبيل وولش في كرة القدم الأمريكية للمحترفين يعبّرون عن رؤى دفعت موظفيهم إلى الاستقتال في سبيل تحقيق النجاح. فسكوت سيلرز، وهو أحد تلاميذ سانديرز والذي أصبح الرئيس التنفيذي لشركة آرشستون قبل أن يتقاعد عام 2013، يذكر كيف أنّ مديره السابق “كان يستعرض رؤيته أمام موظفيه ويقول: “أرغب منكم أن تكونوا جزءاً من هذه الرؤية”. لقد كان الواحد منّا يشعر بأنّه حظي بتكريم كبير نتيجة لذلك إلى حدّ أنّه يشعر وكأنّه يريد أن يقفز قائلاً: “أرجوك أن تضيف اسمي إلى القائمة!”.”
ركّز على تقديم التغذية الراجعة. كشف مسح أجرته جمعية إدارة الموارد البشرية عام 2013 للمدراء في الولايات المتّحدة الأمريكية بأن “2% فقط يقدّمون تغذية راجعة مستمرة لموظفيهم.” نعم 2% فقط! فالعديد من المدراء يقتصرون على “مراجعات الأداء” المكروهة من كل الموظفين وغالباً ما يجري الخلط خلالها بين التغذية الراجعة المتعلقة بأداء الموظف وبين التعويضات والترقية، ممّا يجعل المدير في هذه الحالة شخصاً أقل فعالية.
وكما سبق لي أن كتبت في أماكن أخرى، فإنّ بعض المؤسسات أخذت تغيّر طرقها في العمل. ولكن حتى لو كانت مؤسستك لاتزال ملتزمة بهذه الطرق التقليدية لمراجعة الأداء، يظل بوسعك أن تكمّل تلك الطرق بشيء من التغذية الراجعة المستمرّة وذات الطابع الشخصي، وهو أسلوب يلجأ إليه أفضل المدراء. حاول عقد محادثات منتظمة مع كلّ واحد من موظفيك – لمرّة واحدة على الأقل في الأسبوع – لكي تقدّم له الكثير من الإرشادات والتوجيهات. حاول أن تجعل هذه العملية واضحة، وصادقة، وبنّاءة، وحاول أن تصيغها بطريقة يمكن أن من خلالها أن تشجّع ذلك الموظف على الاستقلال والمبادرة.
يتذكّر مدير صناديق التحوّط تشيس كولمان كيف كان مديره وداعمه السابق، جوليان روبرتسون، مؤسس تايغر مانجمنت، “يجيد فهم الأشياء التي تحفّز الناس وكيف يمكن دفعهم لتقديم أفضل أداء ممكن لديهم. بالنسبة للبعض، هذا الأمر كان يعني تشجيعهم. وبالنسبة للآخرين الذين كانوا لا يرتاحون تجاه طريقته في تقديم التغذية الراجعة، فقد كان يعدّلها لتتناسب معهم.”
لا تتكلّم فقط، وإنما يجب أن تصغي أيضاً. عادة ما يحسّ الموظفون بأقصى درجات السعادة عندما يشعرون بأنّهم قادرون على تقديم أفكار جديدة بحرية وعلى أخذ زمام المبادرة، ومعظم المدراء يزعمون أنّ هذا هو بالضبط ما يريدونه من موظفيهم. فلماذا لا نرى ذلك يحصل بوتيرة أكبر؟ عادة ما تكون المشكلة هي أنّ المدراء يروّجون لأفكارهم الشخصية بقوّة زائدة عن اللزوم، ممّا يجعل الموظفين يتساءلون: “لماذا نجازف بطرح أفكار جديدة، بينما أفكار مديرنا هي ذاتها ثابتة ولن تتزحزح؟”
إنّ القادة العظام يقضون وقتاً طويلاً في الإصغاء. فهم يطرحون المشاكل والتحدّيات، ومن ثمّ يطرحون أسئلة ليستدرجوا الفريق بأكمله لكي يولّد الحلول. كما أنّهم يكافئون الابتكار والمبادرة، ويشجّعون جميع من في المجموعة على القيام بذلك.
لقد كان مدرّب كرة القدم وولش يبذل قصارى جهده ليشجّع الجميع على تقديم آرائهم، ليس فقط مساعديه في التدريب، وإنما يحثّ اللاعبين أنفسهم أيضاً على فعل ذلك، قبل المباراة، وخلالها، وبعدها عندما كان الجميع يشاهدون شريطاً مسجّلاً لما حصل خلال المباراة. ولعلّ هذه المقاربة القائمة على التعاون هي من يقف وراء سجله الحافل مع فريق سان فرانسيسكو فورتي ناينرز، حيث نال معهم البطولة الإقليمية ست مرات، وبطولة دوري كرة القدم الأمريكي ثلاث مرّات، وبطولة الجائزة الكبرى ثلاث مرات أيضاً.
كن متّسقاً في سلوكك. من ذا الذي يمكن أن يكون سعيداً مع مدير يفعل شيئاً ما في أحد الأيام وشيئاً آخر مختلفاً في اليوم التالي؟ من الصعب أن يشعر المرء بالدافع والحافز عندما تتغيّر القواعد بطريقة لا يمكن التنبؤ بها على الدوام، بحيث لا يمكنك أن تعلم ماذا تتوقع أو كيف ستستطيع السير قدماً. لذلك يجب أن تكون متّسقاً في أسلوب إدارتك، ورؤيتك، وتوقعاتك، وتغذيتك الراجعة، وانفتاحك على الأفكار الجديدة. وإذا أصبح التغيير ضرورياً، فيجب أن توضح هذا الأمر للجميع علناً وبسرعة.
يتذكّر كايلي كريغ، الذي عمل مع عملاق إدارة المطاعم نورمان برينكر في برغر كينغ في ثمانينيات القرن الماضي التواضع الدائم لمديره السابق قائلاً: “كان دائم الاستعداد للاعتراف بفشله وأخطائه، الأمر الذي كان يبعث شعوراً من الارتياح في أوساط من هم حوله.” أمّا بيل ولش فقد كان دائماً يظهر بمظهر الشخص الواثق. فكما يقول أحد أعضاء فريقه السابقين دوايت كلارك: “كنت تراه متألقاً. لقد كان واثقاً من نفسه دائماً.” لقد كان لدى هذان المديران العظيمان مقاربتين مختلفتين تماماً، ومع ذلك فقد نجحتا كلتاهما لأنهما كانتا مقاربتين متسقتين.
ليس هناك من سلوك يتبنّاه أي مدير يمكن أن يضمن سعادة الموظفين، لكنّ المدراء الذين يتّبعون هذه الممارسات الخمس السابقة سيكتشفون بأنّها ستساعدهم في تحسين إنتاجية أي فريق، وسلامته، وتفاعل أعضائه. والقاسم المشترك الأكبر بينها هو الجاذبية. حاول أن تولي اهتماماً وثيقاً بموظفيك بصفتهم أفراداً. خصص وقتاً إضافياً مهما كان صغيراً لكي تبني الثقة بين أعضاء فريقك، ولكي تعبّر لهم عن رؤية واضحة؛ ولكي تقدّم تغذية راجعة مستمرّة، وثابتة، وذات نوعية عالية؛ ولكي تصغي أيضاً إلى أفكارهم. وحاول أن تضمن اتساق رسائلك، بحيث لا تكون متقلبة ومتفاوتة من يوم إلى آخر. المهمّة صعبة أليس كذلك؟ نعم، هي صعبة، لكنّها تستحق العناء.
اقرأ أيضاً:
سمات القائد الناجح في مكان العمل
الوظائف الشاغرة في الإمارات الأعلى من بين الوظائف المطلوبة بالإنترنت!
